21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道
3月10日，蔚来创始人、董事长、CEO李斌收到了一份迟来的奖励计划。
这一天，蔚来发布2025年四季度及全年财报。就在财报发布的同时，董事会批准了一项针对李斌的长期股权激励计划——分十批解锁，其归属条件与公司市值及净利润相关的特定绩效目标挂钩。该计划于2026年3月6日生效，有效期为十二年。
时间回到2014年，李斌创业之初，为了展示造车的决心，直接拿出了1.5亿美元的个人资金作为蔚来公司的启动资本，正是这份诚意，成功打动了雷军、马化腾、刘强东等投资人。
在蔚来成立的十一年间，蔚来数次跌入低谷，李斌也曾自掏腰包救公司于水火。2019年，蔚来进入“ICU”，李斌也成了互联网上“最惨的人”，在这一最艰难的时刻，他和腾讯共同向蔚来提供了2亿美元可转债融资；甚至还拿出了三分之一的股份成立用户信托，将未来收益让渡用户。
不过，李斌想要拿到激励并不容易，第一笔解锁的条件是公司年利润达到15亿美元（约合人民币百亿元以上）。正如蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪所言，拿到第一笔钱的门槛很高，但这将激励管理层持续前行。
伴随着董事会对李斌激励到来的是，在蔚来成立的十一年后，投资人们终于等来了蔚来的首次季度盈利。
2025年第四季度，蔚来营收达346.5亿元，同比增长75.9%；毛利总额达60.7亿元，同比增长163.1%；经营利润12.5亿元，扭亏为盈。同期，蔚来汽车的现金储备达到了459亿元，环比大幅增长近百亿。
为什么成立十一年后，蔚来才盈利？盈利的钱又从哪里来？3月11日，在蔚来四季度财报发布次日，《21汽车·一见Auto》在上海漕河泾蔚来总部参加了一场小型闭门沟通会，李斌、秦力洪和我们聊了聊。
首先，产品规模从量变到质变。财报数据显示，蔚来2025年四季度交付量达到12.48万辆，同比增长71.7%。其中，全新ES8的持续热销成为蔚来利润增长的核心引擎，毛利率接近25%。李斌坦言，ES8作为中国高端纯电SUV的开创者，历经三代迭代，其品牌形象和技术红利在2025年迎来了集中释放，“四季度每多交一台ES8，公司就能多赚1.5万元。”
更重要的是，蔚来的盈利并非单纯依赖卖车。四季度，蔚来其他销售业务毛利率达到11.9%，连续三个季度盈利。秦力洪解释称，基于保有量的服务与社区业务（包括售后服务、NIO Life、金融保险等）已实现历史性突破，这意味着蔚来的商业模式正在形成闭环。“非车业务能赚钱，不一定赚那么多，但基本可以cover（覆盖）掉换电站的投入。”
在成本控制方面，蔚来内部正在经历一场深刻的变化。2025年，蔚来全面推行CBU（基本经营单元）机制，将每个业务单元变成独立的“小公司”。研发立项从“几个亿的大项目”变成“几万、几十万的小项目”；一线销售团队不仅要看交付量，还要核算“给公司挣了多少钱”。李斌还举了个例子：一个研发项目，同行花三千万，内部团队觉得预算两千万挺好，最后被他拍回去，结果两百万搞定，效果更好。
这种“降本增效”的成果也直接反映在财报上：2025年四季度综合毛利率达到17.5%，创2022年以来新高；整车毛利率18.1%，创三年新高。
首次盈利之后呢？蔚来如何确保持续盈利，是市场最关心的问题。
李斌在沟通会上反复强调，蔚来不会追求短期利润最大化，而是要在保持40%-50%年销量增长的同时，实现有质量的增长。2026年一季度，蔚来公司交付指引为8万至8.3万台，同比增长超过90%。2026年的产品规划也清晰了：三款全新大车，即ES9、基于ES8平台的大五座SUV、乐道L80将陆续上市。李斌强调：“我们并不会刻意追求利润最大化，销量和营收成长仍然是优先目标，在相当长的时间内我们还是一家创业公司。”
其次是技术投入。蔚来将继续保持每季度20亿至25亿元的研发支出，重点聚焦智驾、芯片和电池领域。李斌透露，自研芯片“神玑”第二代已流片成功，成本比上一代降低约三分之一，这将为后续车型带来成本优势。“我们现在可以用每个季度20亿到25亿元的投入，去完成别人三四十亿的投入可以达到的研发成果。”
第三是换电站布局。尽管比亚迪近期发布了“闪充”技术，引发市场对充电路线与换电路线的讨论，但李斌认为二者并不矛盾。“充电技术进步对行业是好事，但换电解决的是一些充电解决不了的问题，比如车电不同寿、能源效率、运营安全性等。”他比喻道，“就像飞机的发动机和机身寿命不同，需要分开处理一样。”2026年，蔚来计划新建1000座以上换电站，继续夯实基础设施护城河。
第四是组织变革。李斌提出“技术架构决定组织架构”的理念，强调AI时代的组织需要更扁平、更敏捷。“去年公司推的基本经营单元，可以理解为经营的本体。没有数字化工具和AI，很难做到每个项目的全成本核算。”和小鹏、理想押注AI的路径有些不同的是，李斌认为更关键的本质是利用AI提升效率，只有组织上打好了数据融合打通、感知决策执行更加快速的基础，技术变革才能真正落地。而组织能力的“感知延时”（即对外部变化的感知、决策和执行速度）将是未来竞争的关键。
盈利只是一个起点。在“泥泞路上的马拉松”中，蔚来刚刚跑过第一个补给站。接下来的竞争，将更考验体系能力与战略定力。
以下是媒体沟通会的问答环节，经摘编：
“泥泞路上的马拉松”
Q：去年四季度盈利，你有什么感言？
李斌：做企业的，盈利是应该的。我们成立的时候就知道，大概需要十年左右的时间。汽车行业有这个规律，你的量、毛利总额、研发投入、销售服务网络，需要一定的规模。行业里面比我们早盈利的，也是经历了足够长时间。
一百多万用户相信我们，真金白银花钱，这是我们最需要交代的。我跟力洪共用办公室，出差一天四百块的标准，连续住了两天全季还超标了。没有乱花公司一笔钱，我只能努力干活、努力卖车，把公司的每一分钱尽可能花好。
盈利很正常，这是公司发展的一个阶段。
Q：如何看待2026年的市场竞争格局？蔚来如何应对？
李斌：我们对行业的判断有三点：第一，中国乘用车市场总量不会增加，甚至会略有下降，接下来几年大家不要有侥幸心理；第二，技术迭代太快，现在谁也不敢说自己能领先别人半年；第三，营销范式变了，新车效应出现“死亡谷”——首销期后销量容易断崖式下降，这是行业规律，必须尊重。
如何应对？核心是体系能力和运营管理能力。我们几年前就开始打造15个方面的体系能力，去年推行基于用户价值创造的全员经营组织变革，费用控制能力长了很多本事。从外部来看，纯电正在迎来黄金时期——2025年30万元以上高端纯电销量增长了58%，而增程销量下降了4%。蔚来坚持可充可换可升级的纯电路线，在这个趋势下越来越有信心。
Q：如何保持盈利的可持续性？2026年有哪些新车规划？
李斌：今年我们有三款全新车型：ES9（行政级大三排SUV）、L80（双舱超级大五座），以及基于全新ES8同平台的大五座产品。这些车型覆盖的市场比去年大2到3倍，我们有信心延续L90和ES8的成果。
当然风险也存在，竞争激烈，同行产品和服务都很好，怎么让用户选择我们，需要付出更多努力。今年一季度交付指引同比增长90%以上，全年盈利的目标很坚决，不会为了短期利润而牺牲长期投入。
Q：如何看待友商推出大电池增程车型对纯电的冲击？
李斌：技术路线的选择需要底层思考。在充换电基础设施不完善时，增程有其合理性。但用户为此付出了代价：增程系统的成本、重量、维保，长期背着一个一年只用几次的油箱和发动机，占用空间、增加电耗。
从数据看，2025年30万元以上高端市场，纯电渗透率从14%跃升到27%，增程同比下降4%，高端市场的纯电渗透率已经翻倍。市场会做出最终选择。
蔚来只做纯电，现在全世界只有两家公司这么做，一个是我们，一个是特斯拉。这让我们在研发、销售、服务、管理各个环节的效率都能高很多。
Q：面对比亚迪闪充技术，换电模式会受到挑战吗？
李斌：我们非常高兴看到比亚迪在快充技术上的突破，这对纯电行业是好事。充电和换电不应被对立起来，它们解决不同的问题。蔚来也布局了28000多根充电桩，但换电解决了充电解决不了的问题：车电不同寿、能源效率、运营安全性等。就像飞机发动机与机身不同寿，需要分开处理一样。电池技术再进步，电池和车身的寿命差异始终存在。再快的超充，也比换电慢三分之一。
秦力洪：最近有媒体说“闪充跟换电打架可能先把用油的搞死了”，我觉得有点道理。
Q：如何看待原材料涨价对行业的影响？蔚来如何应对？
李斌：铜、铝、存储芯片都在涨，今年内存涨价对高端智能电动车可能有三五千元成本增加，原材料也有三五千，加起来一辆车的成本会增加六千到一万元。目前还在我们可以承受的范围内，不需要转给消费者。存储芯片可能有钱都买不到，但自研芯片的好处是我们能预知风险，做各种替代方案。比如ES8曾遇到芯片供应问题，我们增加了新方案，背后做了很多研发工作。
Q：你对大五座市场的判断是怎样的？
李斌：我们为什么认为大五座今年会爆发？因为用户需求在变化：不管是商务兼顾小家庭，还是自己开，像我和力洪这个年龄如果不创业，肯定开一辆大五座游山玩水。真正好用的大五座，区别很大。今年两款大五座产品——L80和基于三代ES8的大五座，我们寄予厚望。
Q：ES8如何应对新车“死亡谷”？
李斌：两招：首销期攒单足够多，水位下降慢；新增订单要跟上，靠营销传播和渠道能力。ES8做得不错，春节后新增订单恢复比预期好。另外，萤火虫绝对是越卖越高，越卖越多。
秦力洪：预告一下，ES8第八万台交付本月下旬完成，会持续告诉市场ES8销售顺利。
“技术架构决定组织架构”
Q：蔚来在AI浪潮下如何调整组织架构？如何看待机器人业务？
李斌：我一直的观点是，技术架构决定组织架构。蔚来多年前就按照12全栈技术进行组织适配，管理非常扁平。AI时代，整个公司将来也是一个智能体，需要为跨部门的数据融合、更快速的感知决策执行打好基础。
去年我们推的基本经营单元（CBU），可以理解为经营的本体。没有数字化工具和AI，很难做到每个项目、每个用户顾问的全成本核算。AI让我们管理做得更精细，效率提升很多。
关于机器人，我认为汽车公司的技术栈和机器人是一样的。但在中国汽车行业我们按量算只有1.5%的份额，先专注把车做好。等将来机器人市场成熟了，一年卖几百万台的时候我们再进来也不迟，因为能力模型是一样的。
Q：神玑二代芯片有什么进展？
李斌：神玑第二代芯片（序列中的第二颗）相当于三颗ORIN-X的算力，几个月前已经流片成功，正在量产过程中。成本比上一代便宜约三分之一，这将帮助我们在技术上持续降本。
Q：电池护照方面有无合作？
李斌：我们从第一天起就对每个电池做溯源、ID管理，全生命周期从生产到报废拆解，已实现闭环。换电模式本身要求电池全程跟踪管理，我们远远走在行业前列。
Q：NOMI与智驾融合有计划吗？
李斌：从技术角度可以实现，但安全规则需要考量。目前智驾通行效率是更高优先级，短期不会把NOMI和智驾融合作为重点，长期会探索。
“该省省，该花花”
Q：去年省钱最值得的一笔是什么？如何平衡成本控制与长期投入？
李斌：有一个真实故事：某研发项目行业通常花3000万，我们同事觉得2000多万挺好，立项被我拍回去了。最后大家一起想办法，200万搞定，效果更好。这类事情在公司非常多，大家都算账，以算账为乐趣。
但我们不会因为省钱影响长期竞争力。凡是对公司长期竞争力重要的事，资源绝对够——研发保持每季度20亿-25亿元，换电站今年还建1000多座。现在是“该省省，该花花”，说不清楚回报的事先别干，基础研发和核心技术投入肯定保障。
Q：关于金融政策，蔚来推出的七年低息是变相降价吗？
秦力洪：不是跟风，我们本来想更早推，但1-2月市场成交冷淡，出政策可能放空枪。春节后推，是因为这是真正的超长低息，综合费率0.4%多，年化利率不到1%，随时可提前还款无绑定。这不是降价，我们收的钱一分没降，主要是把利益给到用户。
Q：换电站日均单量达到多少可以盈利？
李斌：之前测算大约60单/站/日可以盈利。今年计划新建一千多座，没问题。春节期间单日换电最高超17万次。
Q：应收款增长55%是什么原因？账期如何？
李斌：运营现金流为正，我们是直销，收钱直接。给供应链的账期反而缩短了，响应国家反内卷号召。与合作伙伴关系良性，付款用现金加银行银票，没有商业票据。公司财务稳健性比去年三季度前强很多。
“高端不是喊出来的”
Q：如何看待越来越多车企做50万元以上车型？蔚来如何保持高端定位？
李斌：高端市场要有“高级精神”——原创性、技术领先性，以及超越期待的全程体验。车与车之间参数越来越同质化，真正区分出来的是情感体验。蔚来在核心技术正向研发、设计原创性、服务社区方面的投入，让我们有了差异化优势。
秦力洪：蔚来品牌高端定位一定会坚持，但战术细节在摸索中。比如去年抓ROI后，一度交付环节仪式感不足，发现后又往回拉了。大的方向高端不变，效率计算公式在不同品牌端侧会不一样，我们是在高效建立高端品牌的过程中寻找最合适的颗粒度。
Q：蔚来、乐道、萤火虫品牌如何协同？会不会有内耗？
李斌：L90和ES8用户来源重叠很少，L90更多来自大众、丰田、本田及BBA入门级用户，来自蔚来用户的很少。萤火虫团队不到一百人，效率很高。乐道后续会有新产品，给用户更多选择。
Q：出海战略有什么调整？
李斌：今年聚焦中国市场，同时保持全球市场进入。我们用国家总代理方式替代直营，品牌顺序调整为萤火虫、乐道、蔚来。欧洲电费变贵，加上关税增加，纯电在全球有点打逆风局。战略上要实事求是，聚焦中国市场。
秦力洪：海外今年打基础，量不是最追求的。主要做两件事：初期销售能力建立（合作伙伴、销售网点），以及初期用户满意度建立。每周我和李斌要亲自参加海外用户满意度会议，确保口碑持续建立。收获的季节可能还要再等几年。
“盈利只是一个起点”
Q：盈利后，蔚来是否可以用成熟公司的标准来评估？
李斌：相当长的时间内，我们还是创业公司。去年我们的销量在中国乘用车市场只占1.5%，销售额大概2.5%。即使在中国市场，我们仍有巨大的成长空间。
我们会把销量、用户数、营收成长作为优先目标，不会刻意追求利润最大化。汽车行业我们还是个nobody，需要持续锻炼体系能力，建立经营之道。
Q：股权激励计划为何选择这个节点？
秦力洪：董事会批准时斌哥回避，方案半年前就定了，但照当时的经营状况推出CEO股权激励不好，所以一直等到季度盈利才公布。激励目标是鞭策大家往前走，参考了行业案例，门槛挺高——第一笔解锁需年利润15亿美元。这不是财产分配，而是激励。
李斌：我在上市时把股份转出来做用户信托，蔚来股份都是自己拿钱买的。董事会愿意给我认可和激励，我很感谢，还是要争朝夕。
Q：你和力洪有没有觉得特别艰难的时刻？
李斌：我们经历过2019年，国际政治影响、公司阶段、产品质量、供应链反转全往坏的方向转，好不容易搞定一件事，又来更难的。前两年的事和2019年比小菜一碟。
秦力洪：不是我们心脏大，是过去比较惨。
Q：艰难的时候做的决策，会不会有蝴蝶效应的小问题？
李斌：2019年确实有短期行为，但目前没觉得有做错的事。没钱的时候会让你思考什么是最重要的，想清楚优先级和真正的价值创造。比如他们搞增程我不搞，坚决搞纯电换电，清晰了。
Q：盈利模式闭环是否跑通？还有哪些改革计划？
李斌：三个方面基本完成验证：新车业务有能力建立高端品牌、合理毛利、一定销量；非车业务（保有量社区业务）已闭环，可持续；运营效率上，我们在比拼3-5个点的效率提升。去年内部统一思想，比如“百万倍思维”——以前零部件加一块钱，现在要乘以一百万倍看总成本。这套东西正在内化为日常管理决策。现在提的是在第三个增长周期保持40%-50%增长，其他宏大的财务目标很少提。
Q：ES8爆款的方法论可以复制到其他车型吗？
李斌：能否复制不敢说，但正确归因很重要：既不妄自菲薄，也不自欺欺人。把宏观、行业、具体车型的原因分析清楚，还要考虑时间因素和运气。感知要迅速，决策要客观，执行要坚决，组织能力就是延时。
秦力洪：其实萤火虫是一个爆款。
李斌：我们去年某阶段有三个爆款，一直有三个太难了。
Q：今年目标是守技术还是守毛利？
李斌：经营角度全年盈利很坚决，但不会牺牲长期投入。销量不是要守的，我们看经营质量。研发投入保持20亿-25亿元/季度，换电站新增一千座。
Q：研发投入规划如何？
李斌：每季度20亿-25亿元，保持长期竞争力。新产品会克制，重点是把产品做对，研发提效。现在研发支出比之前提效至少三分之一。